近年来，氧化铝四分公司以全员参与的决心、创新求变的智慧，先后斩获公司2023年度“双对标”管理突出贡献奖与2024年度“双对标”创新明星奖。通过深耕精细化管理、推进工艺革新、凝聚全员协同之力，该分公司不仅实现了生产成本的持续压降，更为企业的高质量发展注入了源源不断的强劲动能。
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]article_adlist-->“小算盘”盘活大棋局
做好降本“必答题”
“过去不愿干的事，如今抢着干；曾经不想碰的难题，现在主动解。”这是氧化铝四分公司一线员工的普遍心声。当“降本增效”从口号落地为行动准则，每位员工都成了这场攻坚战的“主角”。
在燃气分厂，燃气站站长李康每天到岗后的第一件事，便是结合动态数据测算，精准分配燃气消耗指标。“人人头上有任务，指标完成情况实时可见。谁拖了后腿，系统一清二楚。”他坦言，这种“指标可视化”的管理模式，让员工从“被动执行”转向“主动对标”，每日核算分管指标、动态优化操作流程已成为常态。
焙烧车间主任巩自洋对此深有感触。他介绍，班组员工如今不仅关注产量，更会结合市场价格波动，精细计算每班次的产量、电耗等关键数据。“发现问题后，大家不再纠结责任归属，而是第一时间讨论解决方案。”这种“问题导向”的思维转变，推动车间能耗指标不断下降。
面对降本空间收窄的挑战，分公司将目光投向全流程优化，通过系统分析各工序成本构成，灵活调整原材料结构，不断降低综合成本。而在脱硫车间，一场针对设备老化、工艺指标波动的攻坚战悄然打响。“我们梳理出多项跑冒滴漏隐患，通过技术改造和精细管控，年均可节约能耗成本几百万元。”车间主任郭德斌的言语中透着自豪。
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]article_adlist-->“新模式”应对新形势
填好发展“填空题”
“生产计划不再一成不变，市场风向就是指挥棒。”安全生产管理处科级科员王彬感慨，折射出分公司应对市场变局的策略升级。面对客户对氧化铝品质的严苛要求，分公司打破固有模式，构建“小批量、快响应、高灵活”的生产体系，将客户需求精准转化为高附加值产品。
创新是该分公司“破局”的关键底气。绩效管理团队主导的一系列技改项目陆续落地，“我们不仅要降成本，更要提品质、强服务。”分公司总经理张博强调。为此，分公司将“超值服务”纳入内控标准，建立产销研协同机制，通过实时对接客户需求，快速调整工艺参数，实现了产品效益最大化。
此外，分公司以质量可控、成本最优、产量极致为主线，结合自身实际，制定了降本工作方案，实施关键指标模块化管控，形成“定量指标日管控、定性指标做支撑”的成本管控机制。围绕矿石消耗、能源消耗、辅料成本等关键指标，建立全流程成本控制体系，促进产销研紧密结合，提升产品的市场竞争力和增效能力。
在降本目标的驱动下，分公司推出“模块化管控”模式：将矿石消耗、能源成本等关键指标分解为可量化单元，实行“日跟踪、周分析、月对标”，并通过与行业标杆数据对比，精准定位短板。
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]article_adlist-->“锱铢必较”挖潜力
算好效益“计算题”
“成本每降一分，竞争力就增一分。”在分公司早调会上，集控中心主任张成厚的这句话被反复提及。通过建立“成本日清”机制，各工序前一天的成本数据、偏差分析，次日一早便会通报至全员，预警信号直达责任岗位。这种“透明化”管理，让降本压力转化为全员动力。
为打破各工序壁垒，分公司与相关部门展开生产效益分析评价，根据市场变化及时调整生产组织要素，使有限的资源流向高效产品。在技术中心的指导下，分公司制定了专门的氧化铝生产工艺规程，加强对成分、温度、反应时间等质量关键点的控制，有效提升了产品的盈利能力。
与此同时，分公司积极深化“对标一流”行动，组建跨部门协同攻关组，按月发布目标清单，聚焦行业前沿技术开展联合研发。在弹性生产组织模式下，各生产线根据市场波动灵活切换“高产模式”与“节能模式”，确保资源向高效产品倾斜。
“逆水行舟，不进则退。我们的目标不是‘及格线’，而是持续超越自我。”张博如是说。
通讯员：宫娇编辑：范甜甜
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